知道是第一步，理解是第二步，知道怎么做是第三步，知道教别人怎么理解是第四步，能够教别人做是第五步。 

    所以，我想，我们对人员的培养也应该是全面分析后进行系统培养的，当然对公司来说没必要也不可能对所有人都这样做，但是 ，作为一个管理人员应该对他的直接下级做到这一点才是负责的态度和做法。

    主管应该首先判断自己的部门要做什么，需要哪些作业模块来完成，完成这些作业模块需要些什么岗位，需要多少人，需要什么样的人，自己的人能不能达到岗位的要求，这个岗位的发展方向是什么样的，岗位上的人能不能发展到岗位的下一发展阶段，自己的下属适合往哪方面发展，自己去培训他往岗位应该发展的方向发展，或经向人力资源处报备后培养他往公司内部其他的他更适合的岗位发展。

    主管很大两项任务就是部门专业发展方向的指引和辅导、人员的考量和培养（人员上岗前重在考量，正式上岗后的人员重在培养）。

    主管对人员的培养需要是给人员根据部门发展的需要、岗位发展需要、公司需要和个人优劣势的综合分析的需要来安排下属的培养计划，也就是为他在公司内部的职业发展铺平道路。 

    结合这一点，所以，能不能给一个主管晋升和平级调动的一个很重要的指标就是他有没有培养出来合格的接班人。如果这一块的责任不提出来的话，如果部门管理有问题那么很容易出现责任没有人承担、公司的重要岗位长期无人在岗、重要岗位不重要的人来做等状况。

<大话西游>中孙悟空开始不愿意戴金箍罩后来终于愿意戴上了，那是因为他终于认清楚了自己的使命，终于开始接受自己的使命了。不过，他这种认知的改变不是念经念出来的，而是通过菩萨设计的一系列的磨练磨练出来的。所以，菩萨是一个很好的管理者，他发现了人的潜质，指明了他的方向，设计出了系列的培养方案并实施了，最后也成功了。