人力资源是企业的战略核心资源，二十一世纪企业之间的竞争就是人力资源的竞争。人力资源的竞争是素质的竞争，而素质的竞争归根结底是管理团队素质的竞争，为了构建自身的核心竞争力，企业除了通过各种有效的方式吸引各类专业人员之外，培训无疑成为企业提高员工素质，实现人力资源的保值和增值的最有效的途径，并得到各行各业企业的高度重视，企业的培训投入逐年上升，如某大型国有企业近年的培训投入表。

但是，当前企业的培训开发与管理仍处在“一方面组织重视，而另一方面却收效甚微”的两难格局。为什么？

一是企业培训的盲目性。一方面迫于市场压力和竞争对手的改变，深感培训的重要和迫切；但另一方面却又匆促上马，或盲目跟风，仅为培训而培训，没有进行系统而专业的培训需求分析，培训的出发点相当盲目，培训目的相当模糊。

二是培训方式单一。仅较多关注课堂集中式培训，而忽略了能产生更大价值的日常工作指导、内部案例式研讨、岗位轮换等培训开发方式，培训方法缺乏针对性，花大钱却办坏事。

   三是培训成果评估和转换能力差。几乎没有培训效果的深层次评估，大多集中在评估老师的授课能力和学员满意层面，而这一点，对企业整体能力提升恰恰是最没效用的评估。同时，培训成果的转换能力也普遍缺失，导致培训效果一阵风，当初感觉不错，事后几无收获。

   四是员工本人的积极性不高，大多数的培训仅是组织行为，员工普遍积极性不高，“剃头担子一头热”，企业很着力，但结局很无奈。

   毫无疑问，上述所有的问题的根源就是培训需求管理的缺失，若找准了培训需求，一切问题将可找到可行的方法解决。所有培训管理方面的困扰将迎刃而解。企业如何来发现并确认员工的培训需求呢？以下我们将从企业培训的目的入手，全面系统地探求企业培训管理的解决之道。

   一、企业为什么要培训，企业培训的根本目的是什么？

提到“企业为什么要培训”这个问题，或许每一个企业领导，每一位人力资源管理专业人员或培训管理人员都会异口同声地说：“培训不就是为了提高企业员工的技能，提升企业的核心竞争力嘛”，说是容易，但许多企业或专业管理人员却没有深入、全面地理解和领会这句话的深层含义，在不正确的思想的引导相，也就难免造成执行上的偏差和操作上的失误了，培训效果低下也就可想而知了！如：有的企业，特别是国有企业将员工的学历教育、普及性的技术或知识培训等列入重点培训计划就明显地说明了对本句话的曲解。那么这句话的真正含义又是什么呢？

首先，任何企业的员工培训行为是围绕企业的职能展开的，而非单个员工个人的技能开发，任何培训和教育离开企业的职能需要时，对于企业投入来说毫无目的；

其次，培训的根本目的不是为了某个员工技能的提升，而是为了提高企业的核心竞争力，核心竞争力主要体现为企业所有员工群体所表现出来的综合素质和能力，也就是企业员工胜任素质模型所确定的能力和素质。

其三，由于人力资源固有的流动性，企业可以通过有效的人力资源管理政策，吸引并留住企业所需要的核心技能员工，因此学历教育等基础的社会性培训将从企业剥离，而使企业培训的目的更加明确，那就是，根据企业素质模型的要求，提升现有员工的群体素质，以实现企业核心竞争力的提升。

综上所述，企业培训的目的是为了提升企业员工群体的综合素质和能力，要使培训更具针对性，企业首先必须识别自身的核心素质需要及其需求水平是什么，即建立企业素质模型，完善企业自身的素质词典，通过员工素质测评结果与企业素质要求来确定员工的培训需求，才能使企业培训更具针对性，真正实现“花小钱，办大事”。

   二、企业的胜任素质模型与培训需求管理

1．什么是企业的胜任素质模型

胜任素质（能力）是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，胜任力是跨情境、跨时间的行为或思维风格，它是人格中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。这些因素的综合是评判优秀行为和卓越表现的准绳，因此通过将胜任力作为人力资源管理的基础，组织就可更有效的在个人态度和行为与组织竞争力和成功要素之间建立联系。

胜任素质模型，是指围绕企业的战略和价值观，从企业的核心职能出发，为构建自身的核心竞争（能）力而建立起来的，对各级（类）岗位任职员工要求具备的一系列能力、素质组合，以及对这些能力级别的具体要求，它指的是埋藏在能力冰山下面部分，任职员工在企业内部工作的业绩高度相关的行为和素质，它系统体现了企业战略的基本需要和价值观的总体要求，在企业内部体现的是企业员工群体的素质，因此，企业胜任素质模型规定的各类岗位的胜任素质一般包括：企业的通用素质和具体岗位所要求的专业素质。

依照企业素质模型确定的各类岗位的胜任素质能力和企业竞争力的具体要求，明确定义各项素质能力的内涵，并描述各类岗位所必需具备的级别要求，就形成了企业各类岗位的素质词典。企业各类岗位的能力素质模型和能力素质词典，明确地定位了企业内部各类岗位必需具备的能力素质和相应的能力素质等级，这些能力和能力具体要求，明确地表述了企业核心竞争力的具体内涵，如何保持或稳步提高岗位任职人的素质和能力，以达到这类岗位素质模型规定的素质和能力的要求，这将成为培训管理永恒的主题。

2．胜任素质模型与培训需求评估

按照企业培训管理的通用流程（如下图），一般每一项培训都是从培训需求调查分析开始的，如果培训需求把握不到位，或者没有确切的培训需求的指引，这将直接影响培训的计划设计、培训教材开发、师资选择，并最终的影响培训效果，造就了“培训工作吃力不讨好，劳民又伤财”的下场。而要使企业员工培训组织得更具针对性，达成提高企业核心竞争力的目的，就必须将培训需求管理与体现企业核心竞争力的企业胜任素质模型紧密结合起来，使培训紧紧围绕企业竞争力提高来开展。

1、企业员工培训是为了提升企业的核心竞争力，而竞争力具体表现为企业素质模型所确定的各项素质能力和能力标准；

2、企业素质模型规定的各类岗位的素质能力和相应的标准，为企业发现并管理培训需求，衡量培训效果提供了直接的参照标准。

 因此，企业的培训需求预测，培训实施过程始终都应该围绕企业的素质模型来开展。

 三、企业如何运用胜任素质模型来预测和管理培训需求

1、建立企业的胜任素质模型，确定员工培训的效标

或许有企业还没有建立自身素质模型，然而，素质模型这项企业管理的基础工具已经在企业人力资源管理的各个领域运用日趋广泛，并发展成为企业战略人力资源管理的必备条件，企业应该立即着手开展这项工作。当然，要建立企业的胜任素质模型是一个核复杂、且非常专业的课题，企业可以借用专业机构的力量来辅导完成，由于本文主要介绍企业胜任素质模型在培训需求管理中的运用，暂不赘述具体建模的方法和过程。

如上文所介绍的胜任素质模型范例，我们可以清楚地看出，企业素质模型所确定的各类岗位必须具备的能力素质，及各项素质的具体标准，将作为我们衡量任职员工能力素质差距，确定核心素质能力培训需求的重要依据。如下表是某企业中层管理人员的管理通用素质要求及其素质标准等级，其中各项能力素质的标准等级，都有详细的关键行为标准描述，受篇幅限制，不在此详细描述。

2、岗位任职人员能力与素质盘点

  采取顾问访谈问卷、专业座谈、交叉评估等方式，以管理能力模型为基础，摸清现有中高层管理人员的能力结构和基本特征。

另外，部分已经实施绩效管理的企业也可以通过直接上级主管对其绩效评估和分析，在绩效差距分析的基础上，对任职人员的各项能力和素质作评估，把握任职人各项核心能力的实际水平，填写以上调查表，作为统计分析的重要参照依据。

3、调查统计分析

对这类岗位所有任职人员的调查结果，按照各项素质、能力进行分项汇总统计，即可计算出企业这类岗位任职人员各项素质能力的平均水平，并与岗位胜任素质模型确定的标准和要求进行对照分析，即可找出这类人员各项能力的平均差距，一般运用雷达图来分析。

4、确定培训需求

根据雷达图分析，可以清晰地看出，现有中层管理人员各项素质能力的实际平均水平与素质模型规定的素质标准之间存在的差距。依此来确定企业中层管理人员能力和素质培训的方向和具体的需求，完成培训项目计划表。同时通过逐个中层管理人员与素质标准进行对比分析，可以详细确定各类培训课程具体参加培训的对象，而不至于在确定具体培训对象时过于盲目，提高了培训的针对性。